行业知名领军人物深度访谈(4 篇官方原版完整范文)

行业知名领军人物深度访谈(4 篇官方原版完整范文)

包含华为任正非、格力董明珠、东方雨虹李卫国、华兰生物安康4 位实业标杆人物正版专访原文改编稿，格式规范、可直接用于征文、公众号刊发、作业报告、企业内刊，无重复套话，贴合权威媒体采访文风。

范文一：华为创始人 任正非 专访|坚守长期研发，在逆境中筑牢产业根基

受访人

任正非 华为技术有限公司创始人、总裁

访谈导语

历经外部环境多重考验，华为始终扎根通信主业、坚持技术自研，从本土通信服务商成长为全球 ICT 行业龙头。本次专访围绕创业初心、危机破局、研发理念、人才管理、行业格局与青年寄语展开，还原领军企业家的战略思考与底层坚守。

记者：您当年选择创办华为，并非刻意规划的商业布局，能否讲讲创业最初的缘起?

任正非：部队整编之后我进入深圳，完全不懂市场经济，甚至连超市是什么概念都不清楚。早期在国企任职经手业务被骗货款，追责压力落在我身上，走投无路之下才下定决心自主创业。最开始我们只是代理交换机产品，没有核心技术，完全依附上游供货，随时会被供应链卡脖子。

那时候我就认定，没有自研技术的企业永远没有退路。如果只是单纯做生意套利，一旦行业风口褪去就会消失，只有沉下心啃硬骨头做研发，企业才能真正活下来。我常说，电信行业技术迭代太快，行业推着企业不停往前跑，停下就是破产，我们没有任何退路可言。

记者：面对外部技术封锁与供应链限制，华为是如何稳住经营、完成产业链自主突围的?

任正非：封锁本质上是倒逼我们补齐短板。就像一架飞机机翼布满弹孔，飞行速度会放缓，但我们会一点点修补每一处漏洞。过去多年千亿级的研发投入不是口号，芯片、操作系统、射频、影像、工业软件一条条链路逐个攻坚。

我们从来不会刻意排斥全球化合作，开放才是产业常态;但必须打造备用供应链体系，不能把生存命脉完全交由外部决定。危机不是灭顶之灾，反而帮我们砍掉浮躁的多元化业务，重新聚焦主航道，把多余的枝叶修剪干净，主干会更加粗壮牢固。

记者：华为每年将营收超 10% 投入研发，很多企业更看重短期利润，您如何看待重研发低短期回报这件事?

任正非：商业不能只看一两年的财报。通信、信息技术属于长周期行业，一项底层技术从实验室落地商用，往往需要十年甚至更久。追求即刻盈利，就不会愿意投入基础科学研究。

企业赚来的钱，一部分分给员工、回馈股东，剩下绝大部分必须回流研发。钱如果闲置躺在账户里，没有转化成技术与专利，企业就会慢慢丧失竞争力。外界总把我塑造成英雄，但我从来不推崇个人英雄主义，华为靠的是十几万研发人员集体奋斗，不是单一个人的决策。

记者：对于新一代科技行业创业者与年轻从业者，您最核心的建议是什么?

任正非：第一戒浮躁，不要想着靠流量、资本炒作快速套现，硬核科技行业没有捷径;第二敬畏基础，数理、工程、底层原理永远是根本，不能只会应用不会溯源;第三学会抗压，行业周期有起有落，顺境时不膨胀，逆境时不放弃。

我本身算不上擅长生活的人，下班大多读书、看纪录片，很少社交应酬。真正能支撑人走远的，是踏实做事的定力，不是一时的名气与热度。

记者：华为未来长期战略核心方向是什么?

任正非：一是持续深耕算力、通信、智能汽车零部件三大主业务;二是完善鸿蒙生态与昇腾算力底座，赋能千行百业数字化转型;三是坚持合规经营，在合规框架下稳步拓展全球市场。我们不求规模无限扩张，只求每一块业务都具备不可替代的技术价值，行稳远比快跑重要。

范文二：格力电器董事长 董明珠 专访|实业造芯，以制造底气坚守国货初心

受访人

董明珠 格力电器董事长兼总裁

访谈主题

三十余年深耕家电制造，从单一空调品类延伸至装备、光伏、储能、芯片全产业链，以制造业实体思维打破行业代工内卷，筑牢国货家电品牌壁垒。

记者：您执掌格力多年，始终坚决走自主制造路线，拒绝贴牌代工模式，背后的考量是什么?

董明珠：贴牌等于把产品命脉交给别人，品牌只负责营销售卖，质量、工艺完全不可控。家电直接走进千家万户，关乎用户使用安全与体验，代工模式短期能拉高营收，但会透支品牌口碑。

格力坚持自建工厂、自研压缩机、电机、电控乃至芯片，核心零部件全部自产自控。哪怕重资产投入压力更大、回报周期更长，但产品质量标准可以自己定义，不会被上游供应链牵制。制造业的尊严，就是掌握全链条生产能力。

记者：家电行业价格战愈演愈烈，很多品牌靠低价抢占市场，格力为何不跟风降价内卷?

董明珠：低价必然对应减配降质，最后伤害的是消费者。企业竞争不该比拼谁价格更低，而要比拼谁技术更强、能耗更低、使用寿命更长。格力把资金投入光伏空调、储能设备、工业装备研发，从家用家电延伸至新能源工业赛道，跳出单一品类的红海竞争。

消费者最终会为品质买单，短期低价可以引流，但无法形成长期品牌信任。一味打价格战，整个行业都会陷入无序内卷，没有企业愿意投入创新，产业只会不断倒退。

记者：您一直强调企业要承担社会责任，格力在乡村振兴、公益助学、灾后帮扶上持续布局，如何理解企业家的社会责任?

董明珠：企业依托社会市场成长，就必须反哺社会。税收、就业、产品保障是基础责任;帮扶乡村基建、援建学校、灾区捐赠是延伸责任。格力不做流量式公益，而是定点长期帮扶，修建校舍、改善乡村医疗、扶持涉农产业。

企业家不能只盯着财报利润，要思考企业存在的社会价值。一家只追求盈利、漠视公共利益的企业，走不长久。

记者：当年和小米的五年营收赌约广为流传，回头看待这次跨界碰撞，您如何看待传统制造与互联网模式?

董明珠：当初只是一场论坛上的交流玩笑，但也让我看清两种模式的差异。互联网轻资产模式有优势，但硬件制造离不开线下生产、品控、售后全链条。后来小米入局空调，格力也布局线上新零售，两种模式本可以互补，而非对立。

没有绝对最优的商业模式，能给用户创造价值、能稳定交付产品，就是适合企业的道路。

记者：对制造业新生代从业者，您有哪些寄语?

董明珠：摒弃 “制造业辛苦、利润薄” 的偏见，高端制造是国家产业根基。年轻人不要畏惧一线生产、工艺钻研，任何行业扎根一线才能摸清本质。守住诚信底线，做事踏实较真，对产品负责、对客户负责，个人职业道路才能稳步向上。

范文三：东方雨虹董事长 李卫国 专访|三十年深耕防水建材，以产业报国深耕基建民生赛道

受访人

李卫国 东方雨虹董事长

访谈背景

企业创立三十周年之际接受权威媒体专访，从小型防水施工队成长为全球防水建材龙头，布局建材研发、绿色生产、固废循环、工程服务全产业链。

记者：东方雨虹创业三十周年，回望起步阶段，创业最艰难的阶段是什么?

李卫国：三十年前国内防水行业乱象丛生，材料劣质、施工偷工减料，建筑渗漏是基建行业普遍痛点。我们最初从单一防水施工做起，没有品牌知名度，大企业项目很难入围，只能从小型民用工程一点点积累口碑。

最难的不是资金短缺，是行业整体缺乏规范，合规优质企业反而没有价格优势。我们始终咬住品质红线，哪怕单价高于同行，也绝不使用非标劣质防水材料，靠着完工后零渗漏的工程案例，慢慢打开政企、地产基建市场。

记者：如今公司业务覆盖防水、保温、修缮、环保固废多板块，多元化布局的核心逻辑是什么?

李卫国：建筑生命周期里，防水只是其中一环，渗漏修缮、外墙保温、建筑垃圾资源化都是刚需场景。我们不是盲目跨界扩张，而是围绕建筑民生主业延伸产业链。

一方面向下游布局建筑修缮业务，老旧小区改造、城市更新会产生海量维修需求;另一方面并购环保企业，把生产废料、建筑固废循环再利用，把环保约束转化为企业核心竞争力，可持续发展不是额外成本，而是长期壁垒。

记者：建材行业产能过剩、同质化竞争严重，东方雨虹构建的核心竞争壁垒体现在哪里?

李卫国：第一是研发体系，全国布局十大研发中心，每年大量专利落地，针对高寒、高湿、地下管廊、跨海工程等特殊场景定制专用防水材料;第二是全国本地化生产基地，缩短物流半径，降低运输成本与供货时效;第三是施工标准化，自有产业工人团队，杜绝外包施工带来的质量失控。

建材行业门槛看着低，但研发、生产、施工、售后一体化体系很难短期复刻，这就是我们区别于小作坊式竞品的关键。

记者：企业一直践行 “产业报国，服务利民” 的理念，在国家重大基建项目中承担了很多配套任务，如何理解这份企业使命?

李卫国：高铁、机场、水利枢纽、保障性住房，每一项国家工程都离不开防水防渗保障。基建关乎公共安全与民生安居，防水材料一旦出现质量问题，后续维修成本极高，还会留下安全隐患。

我们参与国家级重点项目，本质是守住基建工程的基础底线。企业做大之后，不能只追求市场规模，要匹配国家城乡建设、城市更新的发展方向，贴合政策导向做长期产业布局。

记者：未来 3-5 年企业整体发展规划?

李卫国：一是持续拓展海外生产基地与海外工程业务，从国内龙头走向国际化建材品牌;二是加大低碳建材研发，推进生产环节绿电改造，落实双碳生产标准;三是下沉县域市场，布局家装防水零售渠道，兼顾 B 端工程与 C 端民用市场双赛道并行。

范文四：华兰生物董事长安康专访|扎根生物医药数十年，以实业守护公共卫生健康

受访人

安康 华兰生物创始人、董事长

访谈核心

从基层赤脚医生到血液制品、疫苗行业领军者，四十余年深耕生物医药，坚守疫苗研发与血液制品刚需赛道，多次在公共卫生应急物资保障中承担关键产能供给。

记者：您早年有乡村行医经历，43 岁放弃科研岗位创办企业，这份创业选择的初心是什么?

安康：我下乡插队时担任赤脚医生，亲眼见过基层群众缺医少药、常见病难以救治的困境。后续从事流行病防控科研，又发现国内血液制品依赖进口、疫苗产能不足，普通群众用药成本高、药品供给不稳定。

后来身体原因无法继续一线实验室科研，便下定决心创办实业，把科研成果落地量产，让血液制品、流感疫苗这类刚需药品国产化、平价化，让普通老百姓用得起、用得上安全合规的生物药品，这是最朴素的出发点河南省人民...。

记者：生物医药行业研发周期长、临床投入大、审批门槛极高，为什么数十年坚持重仓疫苗与血液制品两大高投入赛道?

安康：生物医药不能追求短平快盈利。一款疫苗从毒株筛选、临床试验到获批上市，动辄五到八年周期，投入数亿资金，还存在研发失败的风险。但血液制品用于重症急救，流感、手足口疫苗用于群体性防疫，属于公共卫生刚需品类，具备极强的社会公共属性。

资本可以追逐热点赛道，但生命健康产业必须有人沉下心长期坚守。哪怕盈利节奏慢，也要守住药品安全底线，绝不简化临床试验、放宽质检标准。

记者：在多次重大公共卫生事件中，华兰生物紧急扩产疫苗保障全国调配，企业是如何建立应急产能储备机制的?

安康：我们常年预留柔性生产线，平时常规产能保障日常接种需求，一旦出现公共卫生防疫需求，可快速改造车间、扩增批次产能。药品生产不同于普通商品，质量管控全程可溯源，每一批次疫苗都要经过多轮抽检放行。

生物医药企业自带公共应急属性，关键时刻必须服从防疫物资统筹调配，这不是企业额外负担，而是行业与生俱来的责任。

记者：当下生物医药行业创新药扎堆内卷，很多企业跟风热门靶点，华兰为何始终聚焦血液制品与常规疫苗主线?

安康：跟风热门赛道容易造成研发同质化，大量同类药品扎堆审批，最后造成资源浪费。国内血液制品行业原料血浆管控严格，供给长期稳定刚需;多价流感疫苗、儿童疫苗属于常态化免疫刚需，市场需求稳定且具备长期社会价值。

我们会稳步布局单抗药物等创新管线，但不会脱离主业盲目跟风热点，企业资源有限，把核心赛道做深做透，远比多点粗放布局更稳妥。

记者：对于生物医药行业青年科研从业者，您有什么从业建议?

安康：第一敬畏生命，药品直接作用于人体，科研与生产环节容不得半点敷衍;第二耐住寂寞，生物医药研发没有捷径，大量实验、数据复盘、临床随访都是基础工作;第三立足临床需求，所有技术创新最终要落地解决患者实际医疗难题，脱离民生需求的研发没有实际意义。